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Différences entre l'ISO 22000 et la FSSC 22000 ?
- L'ISO 22000 n'est pas reconnue par GFSI, et possède une vaste portée.
- FSSC 22000 est reconnu par GFSI, mais a une portée plus limitée. Les domaines d'application actuels sont: l'agriculture, les produits animaux périssables, la transformation des aliments, la production d'aliments pour animaux, les ingrédients alimentaires et la fabrication de produits d'emballage alimentaire.
En choisissant le FSSC 22000 , les entreprises bénéficient d'une certification reconnue par le GFSI.
Le système FSSC utilise l'ISO 22000 comme exigences du système de management, et exige également la mise en oeuvre de "Prerequisite Programs" qui complète avec un document ISO figurant dans la «Partie 1: Exigences la certification».
- ISO / TS 22000-1 s'applique à la plupart des transformateurs d'aliments,
- L'ISO / TS 22000-3 s'applique à la transformation des viandes animales, du poisson, de la production d'œufs, de la production laitière et de l'apiculture,
- ISO / TS 22000-4 s'applique à la fabrication de matériel d'emballage alimentaire,
- Le PAS 222 s'applique à la production d'aliments pour animaux.
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Le RP-CFI est désormais inscrit sur la liste des labels et certifications « qualité » du CNEFOP.
Au delà des avantages règlementaires ainsi accordés aux Consultants-Formateurs Indépendants, c’est une profession qui s’est prise en charge et construite elle-même depuis 36 ans qui est aujourd’hui reconnue par les pouvoirs publics.
retouver toutes les informations sur : http://consultants-formateurs-qualifies.org/
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EN 9100 : Systèmes de Management de la Qualité Exigences pour les Organismes de l'Aéronautique, l'Espace et la Défense
Trouver la norme EN 9100 sous la dénomination : ASD-STAN prEN 9100 P4-VERSION FRANÇAISE sur le site ASD-STAN au tarif de 125 €
http://www.asd-stan.org/downloads/pren-9100-p4-version-francaise/
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La fameuse question : Pourquoi des processus ? (et quelle est la définition ?)
Une définition qui vient de l'ISO : un processus est "un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie", à mon sens vrai mais réducteur !
Je préfère rappeler les raisons qui incitent un organisme à créer des processus, c'est à dire le besoin :
- de clarté dans l’organisation de l'entreprise
- de pouvoir identifier qui fait quoi dans un ensemble d'activité
- de donner des objectifs à un service/processus
- de proposer des améliorations dans les manières de faire (procédures, méthodes...)
- ...
Soit, mettre en œuvre une structure par processus permet de rendre l'organisme "pilotable"
En effet, une seule personne, en l’occurrence le/la directeur/directrice, n'aurait pas le temps pour s'occuper du pilotage de toutes les activités.
Les éléments constitutifs de chaque processus sont :
- le nom du processus (que l'on retrouve dans la cartographie)
- les finalités (en cohérence avec toutes activités de l'organisme : les autres processus)
- le pilote de processus (celui qui a la mission de piloter ce processus)
- la stratégie (si besoin)
- les contraintes externes (lois, normes, groupe, ...)
- les ressources humaines et matérielles (matériels, logiciels, ...)
- l'analyse des risques (et assurance qualité / contrôle si besoin)
- les outils de suivi et pilotage (tableau de bord ...)
- la communication interne et/ou externe
- les activités (logigramme, données d'entrées et de sortie, responsabilités, liens avec les autres processus)
- le suivi des améliorations
- ...
Lorsque tous ces éléments sont opérationnels et suivis, le processus augmente alors ses chances d'être efficace.
La direction peut piloter l'organisme via le pilotage des processus.
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La gestion de projet : Traditionnelle ou Agile
Mener la mise en place d'une certification au sein d'un organisme est bien mener un projet d'ampleur sur toute la structure, des protocoles à la stratégie en passant par les compétences et l'assurance qualité.
Quelle méthode de gestion de projet utiliser ?
Choisir la méthode traditionnelle de gestion de projet avec un cahier des charges élaboré dès le diagnostic initial, ou adapter au fur et à mesure les éléments prioritaires en fonction des besoins réels de l'entreprise : Méthode Agile.
Le terme "agile" définit une approche de gestion de projet qui prend le contre-pied des approches traditionnelles prédictives et séquentielles. La notion même de "gestion de projet" est remise en question au profit de "gestion de service". De façon à raisonner davantage "service" que "projet". Dans notre cas, le service demandé par l'organisme est une certification (obtention du certificat) en étant efficient (minimum d'énergie pour un résultat optimum).
En conclusion, la meilleure méthode est un équilibre entre la préparation du projet (activités, calendrier, risques, responsabilités, ...) selon la méthode traditionnelle et un suivi régulier avec les modifications de priorité en fonction de la vie réelle de l'organisme.
La clé est donc dans le suivi des objectifs/actions/résultats : un PDCA en continu !
